如果需要开展整体盘点，则这一步就作为整体盘点的内容；如果不开展整体盘点，即主要分析组织对人才数量、质量（能力）提出哪些新的要求，这就是人才盘点的出发点。
第二步：构建人才标准。构建人才标准即确定用哪些指标来评价一个人的贡献和能力，如绩效表现、能力潜力等，其核心是构建胜任力模型，它是人才评价的基础。
第三步：开展人才评价。开展人才评价即采用科学的手段（主要指测评工具）对人的绩效表现、能力、潜力、价值观等进行评价。
第四步：召开盘点会议。盘点会议是针对人才评价的结果进行集体讨论，以达成共识。在召开人才盘点会议前，各下属单位或部门应当在自己的单位或部门内部先开展一次预盘点。
第五步：输出盘点结果。盘点结果包括人才九宫格、个体评价结果、继任计划、人员任用与培养建议等。
第六步：制定人才规划。人才盘点是起点而不是终点，其结果应当转化为具体、可操作的人才发展规划，一般为6～12个月的行动计划：组织架构与岗位工作职责需要做哪些调整？哪些人应该得到晋升、加薪、奖励或重点培养？哪些人需要安排轮岗、外派、调整岗位或淘汰？未来还需要引进什么样的人才？对新引进的人才有咋样的培养计划……每一项计划都要有具体的责任人、完成时间与检验标准。
第七步：跟踪结果应用。制定人才规划后，还需要对结果的应用与落地进行跟踪。一方面，人力资源部门作为具体的推动部门，要进行日常效果的跟踪与评价；另一方面，CEO 要在经营管理会议上进行推动与跟进，以保证人才盘点结果真正落到实处。
当然，并非每家企业都严格按这七个步骤进行人才盘点。如果不开展整体盘点，只做个体盘点，那么就可以从构建人才标准开始；如果已有胜任力模型等人才标准，外部环境与企业战略也没有大的变化，则可以从开展人才评价工作开始；人才评价是为了能够更好的保证盘点结果更加科学、高效，也有的企业不采用测评工具，而是跳过这一步直接召开盘点会议。
很多企业年年都会开展一次人才盘点工作，那么在什么时间段开展较为贴切呢？最好在6 月以前进行，因为9 月、10 月是校招的高峰期，而11 月、12月是年底各种总结与计划的高峰期。这样就有更充足的时间进行充分的沟通，且后续有时间来落实人才盘点计划。当然，不一样的行业有不同的淡旺季，有的行业可能上半年是旺季，下半年反而空闲一些，那么它们就可能在下半年开展人才盘点工作。
人才盘点又可分为开门盘点和闭门盘点。顾名思义，闭门盘点就是关起门来盘点，而开门盘点就是让更多的人参与到盘点活动中，如上下游合作部门、外部客户等。他们在其中承担的角色，根据盘点的开放程度不同而不一样。由于讨论人的问题尤其是人事决策问题相对来说是比较机密的事情，因此国内大部分企业采用的是闭门盘点或半开门盘点，真正开门盘点的企业非常少。
很多人认为人才盘点是人力资源部门的事情，其实不然。在整个人才盘点的过程中，一共有五类人员参与进来：一是高管，即经营班子成员；二是业务部门负责人；三是员工本人；四是人力资源部门，包括HRD、COE专家和HRBP；五是咨询顾问，如果盘点项目由外部咨询企业负责，则咨询顾问会参与到盘点中来。
不同岗位人员在人才盘点中的角色（以制作一部电影的角色为例）与职责如表1所示。
任正非说：“如果哪个部门找不出哪个干部好、哪个干部差，我希望这个部门的主管辞职，或者去从事业务工作，因为他没有管理能力。”也就是说，对下属进行评价本来就是每一位领导者的重要职责，也是一项重要的权限。
因此，作为人才盘点的最大受益者，企业董事长或CEO 是人才盘点的第一责任人，相当于一部电影的制片人或总导演；各下属单位和职能部门负责人则是人才盘点的主角，相当于领衔主演；员工本人则是主演，在前期他们是被动参与者，但在盘点会之后他们又是盘点结果应用的主动参与者；而人力资源总监或组织发展总监则承担副导演的角色，协助总导演来推动人才盘点的工作；各业务单元的HRBP则是配角，主要提供人才盘点方面的一些支持性工作；如果聘请了外部咨询机构，外部专家顾问则相当于动作指导的角色。
如果高管、业务部门负责人或员工本人不配合人才盘点工作，该怎么办？高管和业务部门不愿配合一定是有原因的，有的是因为工作太忙没时间，有的是担心会弱化他在人才决策上的权限，还有的是担心自己的下属会因为人才盘点而被辞退、降职或调整岗位，给他的工作带来不便。因此，我们应该做好以下几项工作。
一方面要做好人才盘点的设计与安排，考虑到高管、业务部门和员工的真实的情况，在时间上避免旺季和繁忙时间段；在流程上尽量简化，以减少他们的工作量；在操作指引上尽量简单、清晰，让他们快速掌握实操方法。
另一方面要做好宣导和解释工作，让高管、业务部门和员工清晰地理解人才盘点的目的、可以给自身带来的价值，以及具体的计划安排，如需要他们参与什么活动、配合哪些事情等。