关于团队，民营企业家最关心的便是团队精神、团队执行力，但这些其实是属于行为层面的表现。
针对塑造团队，很多企业培训过很多次，但以实际的培训结果来衡量团队真正的改变，结果往往不尽人意。
抛开难以识别的外部原因，更重要的是目前的管理层团队对如何做团队有效性的认知还需要体系化的思考。
团队塑造是一个复杂的话题，因为团队本身就是一个复杂的系统，领导者不仅要关注使命价值观，重塑结构和KPI，还必须要把它们全部串起来。
同时，改变小组成员的心智模式、改善他们的沟通方式，真正推动小组成员在培训以后行为的改变。
所以，仅仅通过一两个点，就认为可以让整个团队焕然一新是不现实的。因此，要从源头出发塑造团队，而不是说从团队塑造的行为和结果出发。
女子体操队不是什么团队，因为女子团队的团队成绩是个人成绩的简单相加，而这违背了一个真正团队的重要要素——相互协作，让“1+1”必须大于“2”。
从这个意义上看，客服团队也不是真正的团队，因为接电话不需要很强的协作；甚至负责各个城市的销售经理也不是真正的团队，因为他们彼此之间互相交流很少。
根据理查德·哈克曼教授和罗杰·施瓦茨教授的观点，真正的团队是由一群人组成，他们角色明确且互相依赖，为产生某些结果（产品、 服务或决定）而共同担责，同时这些结果可以被评估。
① 角色明确。知道互相怎么配合，了解团队的界限跟边界，跨部门之间没有灰色地段； ② 互相依赖。这也是团队的主要要素； ③ 结果。就是可能的共同目标，比如产品的、服务的或者决策的； ④ 共同担责。小组成员之间不仅仅要向上级负责，小组成员之间，尤其是跨部门之间也要彼此担责； ⑤ 结果能被评估。结果一定要能科学地被评估，不能拍脑袋。
团队的定义很多，这是我特别认同的一个定义，非常的清晰、简单。而且任何企业，若遇到团队问题，都可以用这几个词衡量，找出问题。
需要格外的注意的是，工作团队必管理所在团队跟团队之外的关系，必须知道工作团队需要处理和跨部门之间甚至其他一些关系的维护，否则，你就没有真正理解什么叫一个真正的宏观团队工作。
并不是指企业完成自己财务数字上的绩效，而是站在市场客户的角度，看客户对企业所提供的产品、服务的质量、数量、速度这三个指标的评判。
如果只关注完成公司的财务绩效，那即使完成了100%，但竞争对手可能完成了200%，实际公司还是落后的，还是失去了市场。
所以要从客户角度，以产品或服务的质量、数量、速度三个指标作为绩效的评判。
流程指协作流程的质量能否做到“1+12”，这是判断团队好坏的重要标准。
第一个方面是自身能力的成长，包括小组成员以及管理者的自身能力在企业中是否每年都有进步、有成长。
这就是每家企业目前的现状和所面临的挑战，要改变这个现状，一定是从上往下进行变革，团队塑造不能泛泛地说要把公司所有人进行团队素质打造，搭建人才梯队。
而是要从公司最重要的岗位开始，也就是从CEO和高管开始来打造整个团队，只有这两个角色是非常杰出的，才有机会把他们所管理的中层以及中层所管理的基层整体打造成一个优秀的团队。
在很多企业走访的时候，我发现超过50%的管理人员认为团队的主体问题就是人的态度和能力不行。
① 物质层面，有形的、物质的东西以某种方式失败了。比如产品或服务出问题，没有核心竞争力。比如门店的数量不够、规模不够、覆盖率差。 ② 人员层面，人员做错了一些事情，或者需要做的事情没有做，能力不行。人的原因通常导致物质层面出现一些明显的异常问题。比如产品断货，可能是采购人员的能力不行造成的。 ③ 组织层面，人们赖以决策和工作的系统、流程、政策是错误的。
组织层面或者物质层面出了问题就会造成人员层面的问题，导致人员的积极性、斗志下降，进而让管理者产生了“员工能力不行、态度不行”的感觉。
也就是说，领导者认为下属能力不行，其实就是他自身缺少觉察反思的领导力，他应该先反思自己：我做了什么，我该怎么样做让我的团队更有斗志、更有能力。
下属的能力不行或态度不行，其实就是和领导者有直接关系，尤其当领导者在企业中的位置越高。
因为，组织层面关于目标考核、绩效KPI、组织架构都是高管和CEO搭建，下属没有权利参与。
所以一定不能再走进这个误区，认为业绩不行就是人不行，这样看问题是无法从根本上处理问题的。
理查德·哈克曼教授是哈佛大学社会跟组织学的心理学教授，在团队研究领域深耕50多年，所构建的概念和实证研究成果影响深远，具有不可动摇的权威地位。
他能够基于深刻的概念和实证研究将实践应用跟理论很好地进行结合，他能够既从个人视角，也从宏观视角出发看待团队的塑造，在对团队塑造领域对世界的影响贡献极为深远。
理查德·哈克曼教授著有两本书，一本叫《领导团队》，一本叫《群体智慧》，针对高管团队提出了一些工作性的特征模型，比如团队有效性的3个标准和团队有效性的6个条件，都在理论和实践领域获得了广泛的认可和应用。
露丝·瓦格曼教授是哈克曼教授的传承人，著作《高级领导团队》今年将会重新出版。
团队进行诊断调研的6个条件（简称“TDS6”）是理查德·哈克曼教授、露丝·瓦格曼教授和哈佛顶尖学者团队的研究成果，在世界不相同的领域、不同团队、不同组织级别中超过1000个团队研究中被验证有效，是目前全世界最好的团队有效工具。
作为一个理论，它跟国内很多团队塑造的方法论不一样，它不是一种定性故事、案例或者直觉得到的方法论。
TDS6最大的好处是可以有测评，能够最终靠汇总6个条件预测团队中80%的有效性，用于指导团队的整体设计、启动跟团队的教练辅导。
边界清晰，就是小组成员的身份非常明确，任何一个人都清楚地知道谁是小组成员，谁不是，哪怕是临时组建的团队。
•他们的工作被拆解成若干单独的任务，由小组成员独自完成。 •他们只是名义上的团队。 •团队开会时，大家只需要通报个人进展的最新情况。 •小组成员经常发生明显的变化，或者团队保持稳定的时间太短。 •每次会议都会有不同的人出现。
边界清晰，但不能过于的清晰，也不能过于含糊。如果边界过于清晰，协作就会出现孤岛情况，难以从外界获取信息，忽略外界发生的变化。
而如果过于模糊，彼此之间身份非常模糊，就会导致小组成员之间无法担责，推卸责任，难以形成共识。
很多企业没有决策与期望练习，直接从岗位工作职责开始花钱，请一些专家进行岗位工作职责的梳理，这是不科学的，也不客观的。
因为，首先要理清的不只是部门跟个人的岗位工作职责，还要理清横向结构部门的关系，比如说市场部、销售部、工厂、采购、质量工艺、财务等等，各个团队之间明确所处团队的定位以及自己对团队跟其他团队之间彼此的角色和期望。
如果，销售部领导在没有和企业其他部门商量的情况下制定了2022年最重要的三个工作，同时还制定了销售部的岗位工作职责，这是很危险的。
因为市场部、财务部或者工厂所希望的目标可能并不一样，只有先经过跨部门平级负责人之间的探讨，才能够真正清楚自己部门今年最应该做的事情及相应的职责。
不清晰的团队角色、没明确的期望是影响团队绩效和跨部门冲突的最重要的原因。
所以，对一个聪明的领导者来说，帮助团队理清角色期望、理清工作要求是团队最为基本也是最为有效的管理手段，让不同部门之间从一开始就把彼此的角色和期望梳理清楚，很大程度上能够尽可能的防止部门墙的出现。
相互依赖指团队所取得的成果或者产出的产品，需要大家彼此密切的沟通与协作。小组成员彼此间只有密切协作才能完成团队的工作。有时，我是同事的供应商，有时，我是同事的客户。
•设定方向：制定集体目标和愿景，并分解成无数的小任务，这些小任务值得任何具备目标的团队或组织成员去关注和花费精力。 •设计团队与组织环境：将任务结构化，决定谁将参与执行，制定工作行为规范，确保小组成员拥有足够的资源和支持来帮他们完成工作。 •监督并管理工作流程与进展：收集并解释工作怎么样做的有关数据，并根据自身的需求启动纠正措施。 •执行团队工作：执行工作，运用体力或智力来完成任务。
将团队组织的四大职责作为纵轴，再把“经理人领导团队”“自我管理团队”“自我设计团队”“自治团队”这四种管理团队作为横轴，能够获得“团队权限矩阵”。
最没有权利的团队是“经理人领导团队”，经理负责监督和管理团队绩效流程、团队结构及组织文化，并设置总体方向。作为小组成员只有权力执行任务，没有一点其他权利，所以很多员工就没有斗志。
“自我管理团队”的小组成员不仅执行任务，还负责监督和管理自身的绩效。这种类型的单元常常会出现在新投产且承诺度高的工厂，在专业工作中很常见。
“自我设计团队”成员有权调整其团队的构成或组织环境，或两者兼而有之。经理们为这些团队设定整体方向，但给予成员在所有其他工作方面的全部权力。
“自治团队”是最放权的一种组织，负责所有四大功能小组成员决定要做什么，组织架构及其环境，管理自己的绩效，并实际执行工作。
坦率讲，很多团队都无法清楚地把自己定义在这张表上，无法区分自己是“经理人领导团队”“自我管理团队”“自我设计团队”还是“自治团队”，团队边界是非常模糊的，所以一定会出现大量的沟通问题、部门墙问题。
团队较为稳定，只有个别同事在最近的一段时间里离开；我们团队没再次出现不断有人进出的情况；大家相处有一段时间，熟悉彼此的工作方式，了解彼此的个性，脾气或想法。
不稳定的团队对业绩的伤害是极大的，所以不能同时间有大量的人进人出，即使团队中有好几位高管都不适合，也不能一批调整，要一个一个调整。
美国全国运输安全委员会发现，73%的事故发生在机组合作的第一天飞行中。44%的事故发生在机组执行的第一次航班中。
NASA的实验也表明，一起工作数日的团队，虽然疲惫，但是比起休息数日的团队所犯的错误更少，小组成员稳定的团队，相比于经常更换成员的团队，前者的绩效更好，因为他们之间可以共享经验，度过了冲突磨合期。
KPI、岗位考核都是为了目标实现而存在的，目标都不科学，你先要去做KPI和岗位考核，这是不对的。
清晰指团队的目的界定得很清楚，对于团队因何而组建，大家都知道得一清二楚，清楚团队要实现的是什么。
清晰，要求小组成员加入企业之后清晰地知道共同的目的，一条心，而不是单单为了赚钱来的。
看到行业有一个独特的痛点或机遇，竞争对手并没有很好的满足，而我们有强大的使命和梦想去满足它，创造独特的价值，这才是所有小组成员加入这家企业的目的。
当企业无法很清晰地描述目标，或没办法了解团队的共同目的，那每个部门所认为的最重要的路径就会出现偏差以及本位主义，进而影响绩效。
各位管理者可以在自己的企业内做实验，让每个部门的负责人写下他认为的“为完成今年我们公司的目标，今年最重要的三件事”。
你会发现他们写的是不一样的，那么你要承担会议主持人的角色，让他们PK进而对团队目标达成共识。
团队的目标对于团队所服务的人群而言，将产生重大影响，这是很多非公有制企业忽视的。
目标完成以后，不仅对 CEO、对高管有好处，还有别的相关利益者，比如企业的中层、基层、客户、股东等等，利益不可独享，一定要分享。
如果没有及时分享，就会发现团队没有斗志。很多时候员工没有斗志就是因为领导者不愿意分享回报和利益。
1.我知道公司对我的工作要求吗? 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗? 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗? 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗? 8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗? 9.我的同事们致力于高质量的工作吗? 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗? 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?
盖吕普的Q12测试中，第八个问题是“公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？”
员工的思维一定是先考虑你要我做什么不做什么，然后才会考虑公司的使命愿景让我觉得有自己多重要。
所以新员工入职后别立刻和他们说这些遥远的事情，放弃说教式的使命，而是先要让他清晰地关注自己的职权和角色——做什么不做什么，把公司对他的要求讲清楚。
团队既保持一定的差异化，如经验、阅历、个性等，可以给团队带入不同的视角；但团队又保持一定的相似性，你们可以达成共识。
团队的成员搭配近乎理想，大家背景各不相同，可以为做好团队的工作带来不同的视角与经验。
不能全是土鳖，不能全500强，也不能全是游击队员，一定要保证不同的年龄、不同的个性、不同的背景、不同的阅历、不同的职业经历，才是一个真正的差异化团队。
有研究表明，不一样的人虽然一开始的时候非常容易冲突，但一旦融合好以后，反而团队可以产生更好的绩效，因为不同的观点才会激发创新。
所以今天中国的企业，首先不能找过于同质化的员工，比如说全部只关心销售不关心市场，或者只关心市场，但没人关心数据。一定要各岗位能够相互融合才会产生真正的相互依赖。
很多企业缺少人才的决策标准，不清楚什么样的人是合适的或者不合适的，所以经常会有老板问“这个人能不能用”。
但这四个因素都无法直接从简历上获取，甚至作为底层的价值观维度和内驱潜力是一个人从小开始基本确认的特质。
因此不能完全相信简历，不能因为某个人有过相应的岗位工作经验就予以重用，更重要的是看个人的领导关键成长因素。
成员是不是满足、是否配位，技能是不是符合岗位的要求是最重要的，所以招人不能按喜好去招。
根据美国管理学者罗伯特.卡茨教授的调研，他认为高效管理者一定要具有三个技能：专业技能、人际交往、概念思维。
专业技能：你有足够的专业技能来做好你负责的工作，是一种可以应用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，专业能力关注的是事。
人际交往技能：与其他人能够一起有效开展工作的能力，是你能够以小组成员有效工作，并能够在你领导的团队中建立起合作的能力，人际关系能力关注的是人。
概念策略技能：超越任务思考，识别某决策产生的影响，对复杂情况做分析、诊断进行抽象和概念化的技能，描绘新产品将怎么样影响公司在市场中的地位的能力，一种把企业看成是一个整体的能力，也是一种对未来战略思考及执行的能力。
相应地，以销售团队举例。销售谈判技巧重要，但对销售总监来说，更重要是管理销售团队，而不是你个人的销售技巧，因为你不需要也不可能去谈每一个客户。
很多非公有制企业的上级实际上做了下级该做的事情，但上级的事情下级不会帮你做，所以大部分的高管是德不配位的。
而且，很多企业的管理者对概念思维一无所知，而概念思维是华为用人5个标准里面很重要的一个标准，因为概念思维决定了决策的质量，决策是每个管理者的首要工作技能，决策技能实际上就是概念思维技能。
这是目前中国管理者最缺乏的一种能力，即使在一些标杆企业里面，85%以上的管理者都没有经过系统性的针对概念思维技能的训练。
打造一个真正的团队，制定一个感染力的目标，明确合适的成员，这三个必要条件完成之后，才能进行剩下的三个条件，这三个条件都是赋能条件或充分条件。
任务设计的基本要求所做的是相对完整的工作，可以识别出小组成员在其中的贡献。团队所需要完成的工作本身就自带意义。
在工作中，小组成员能发挥自己的才智；在开展团队工作的过程中，能自行作出许多判断。所需开展的团队工作可以生成让人信服的评价指标用于衡量工作进展。
团队规模，团队的人员规模与团队所需实现的目的正好匹配，能够完全满足业务需要，既不太多，也不太少。团队人数太多就会人浮于事，人太少效率很低，没有斗志。
当一个团队只有精英，但是没有行为准则的时候，它的绩效就是最差的，还不如一群普通但是有行为准则的人。
举个例子，在《奈飞文化手册》里，把“自由与责任”定位了第一层的价值观，但并没有浮于表面，还赋予“自由与责任”四个准则以及每一个准则还落实到了实际的行为上。
只有清晰定义了行为准则，才有了考核标准，才能对绩效产生帮助。甚至，一个具有清晰的行为准则对绩效的帮助要超过员工素质培训及精英对绩效的帮助。
再强调一点：哪怕平时管理中团队行为出现的问题再小，但是团队只有在纠正团队的不良行为以后才能放心地对真正应该由高层团队解决的问题再进行讨论。
让奖励与目标任务保持一致，最好的方式是完善团队工作设计。绩效奖励一定是小组成员自己认可的东西。鼓励不断开发个人的知识和技能的同时，创建一个加强优秀团队和组织绩效的组织奖励系统。
如果奖励的是个人而不奖励团队，员工就容易比较自私，只考虑自己，甚至会出现一些不良的和没有必要的竞争。
信息指这个组织给团队提供可能会影响他们工作规划的信息，团队能够得到开展工作所需的任何数据或预测报告。
信息是决策依据，会影响决策的结果。如果团队信息不畅通，任何一个人都是信息的孤岛，决策效率就很低。
培训是手段，人才的发展和成长才是目的。如果只做培训，不关注成长，培训就白做了，就像一个自娱自乐的一个相声节目。
培训目的不是让员工开心，不仅要开拓他们的认知，更需要他们能通过实践改变自身的行为，进而推动公司和部门的绩效。
培训对提升团队能力跟士气没有必然的联系。但培训和教练的方式能让培训的效果放大4倍。
人才发展排名第一的方法就是上级辅导下级，而不是给他们本书，请一个专家让他们上两天课，员工就有斗志了。
可得性，指在组织中，当小组成员彼此间协作出现麻烦时，组织中会有人出面帮他们走出困境。组织中的团队可获得团队教练支持，帮他们从自己的成功或失败中学习。
帮助性指在组织中，当团队接受团队教练辅导时，团队教练起到的帮助作用有多大。
管理关注运营，完成工作关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。
对高管来说，高管圆桌会是很有价值的，可以破解难题，提升团队决策质量，加速高管团队领导力同频成长，塑造高绩效团队，提升团队有效性，打造一支“共创、同频、担责”的高绩效的高管团队。
这种深度会谈是一种高强度、高水平、高质量的沟通，不仅是传递会议的信息，还有通过教练引导模式，用问题处理流程实施，最终形成共同的认知、共同的策略和行动。
团队塑造的60-30-10法则，依然是哈克曼教授对世界的贡献，具体指影响团队行为跟绩效的因素。
作为团队的领导者，60%的时间需要做准备工作，让团队具备上述的六个条件，特别是前三个基本条件。
因为一个团队的好坏，60%的重要性取决于是不是具备这6个条件，也可以把这样的一个过程叫做准备过程。
团队30%的行为跟绩效的因素受到了领导者在过程中对运营质量的一种把握，比如能力、技能、态度、方法等。因此领导者要花30%的时间关注团队运作中的质量，也可以定义为启动过程。
最后10%的时间是团队工作的过程中领导者所做具体细节工作的时间，比如对团队的直接指导，细节的纠偏。
任何企业要进行高绩效团队塑造，不是过程中或者事后纠偏，而是团队刚开始打造的时候，就要开始把苗放到土壤里，在苗进来之前就要有阳光、有水、有肥料，保证团队这艘火箭进入正确轨道，一旦启动后，只能小范围地通过监控纠偏，无法改变火箭进行的基本路径。
很多管理者忽视了最重要的60%的团队设计赋能，甚至30%的监控也没有很好的方法，但在10%的时间里面亲力亲为，甚至帮助下级做了很多具体的工作细节，这是不对的。
做到这点，第一步是要一个稳定的团队。一个稳定的团队可让团队有机会去积累共享的经验并让他们得以从中学习。
在自我管理的团队中，团队构建的条件解释了团队绩效的37%的差异，而领导行为只有1%。
6个条件、60-30-10法则，包括团队的定义和标准组成了团队有效性模型，是哈克曼教授对世界的贡献。
相对于希望能够通过改变领导者的具体行为细节的方式来提升绩效，6个条件对绩效的帮助要高40倍，包括领导者的个性、魅力、演讲能力等等对团队绩效的帮助作用并没那么大。
所以在有形的东西之外，一定要能看到一些有形的东西。也不要认为内向、不善沟通就很难打造团队，这是错误的观点。
谦虚对领导者来说是最重要的，更重要的是领导的人要记住自己是园丁，必须浇水，必须施肥，必须要给团队打造好的土壤，否则就无法成长，而不是把精力放在事无巨细的管理上。
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